경영 · 정리
서비스는 매일 새로 나오는데 돈이 들어오는 방식은 늘 보던 것들이다. 이 영상은 그 방식을 열다섯 개로 늘어놓고, 하나하나에 같은 질문 네 개를 던진다. 그 네 질문이 이 영상의 진짜 알맹이다 — 모델을 외우는 게 아니라, 내 것에 대 보는 자가 생긴다.
이 구분을 놓치면 영상 전체가 헷갈린다.
커피를 판다고 하자. 이건 무엇을 파느냐다. 그런데 같은 커피를 놓고도 돈을 받는 방식은 여러 가지다. 한 잔에 얼마씩 받을 수도 있고, 월 3만 원에 무제한으로 마시게 할 수도 있고, 커피는 공짜로 주고 자리에 앉는 값을 받을 수도 있다.
수익 모델 — 만든 가치를 어떤 방식으로 돈으로 바꾸는가. 파는 물건이 같아도 받는 방식이 다르면 완전히 다른 사업이 된다.
그래서 열다섯 개를 훑는 동안 계속 물어야 할 질문은 "이건 뭘 파는 거지?"가 아니라 "이건 누구한테서 어떤 타이밍에 돈을 받는 거지?"다.
영상은 열다섯 개를 그냥 나열하지 않는다. 하나하나에 똑같은 질문 네 개를 던진다. 그래서 열다섯 번 반복되는 동안 그 네 칸이 몸에 붙는다.
| 칸 | 무엇을 묻나 | 왜 이걸 묻나 |
|---|---|---|
| 어떤 방식인가 | 누구한테서 언제 돈을 받는가 | 모델을 알아보는 기준 |
| 되려면 무엇이 있어야 하나 | 이게 성립하는 전제 조건 | 없으면 아무리 잘 만들어도 안 굴러간다 |
| 언제 안 되나 | 이 모델이 깨지는 상황 | 고르기 전에 걸러 내는 자리 |
| 무엇을 봐야 하나 | 이 모델의 건강을 재는 숫자 | 돌아가는지 아닌지를 아는 유일한 방법 |
세 번째 칸이 특히 중요하다. 보통 이런 자료는 "이렇게 하면 됩니다"만 알려 준다. 그런데 이 영상은 매번 "이런 경우엔 안 됩니다"를 같이 준다. 고를 때 실제로 쓰이는 건 이쪽이다.
네 번째 칸에 매번 다른 숫자가 나온다. 왜 하나로 통일하지 않나.
매출이 만들어지는 곱셈식이 모델마다 다르기 때문이다.
광고형 : 사람 수 × 한 사람당 광고 매출 거래 수수료형 : 총 거래액 × 수수료율 직접판매형 : 객단가 × 구매 횟수
곱셈이니까, 두 값 중 하나가 바닥이면 나머지를 아무리 키워도 결과가 안 는다. 그래서 모델마다 "이 두 숫자가 살아 있나"를 봐야 한다. 영상이 매번 지표를 짚는 이유가 이것이다.
읽는 순서에 대해. 아래 2~9장은 영상에 나온 순서 그대로다. 다만 열다섯 개를 열다섯 장으로 두면 읽기 힘들어서, 이웃한 것끼리 두 개씩 묶고 묶음마다 제목을 붙였다. 그 묶음 제목은 이 정리에서 붙인 것이고, 영상에는 없다.
영상은 첫 문장부터 결론을 던진다.
수익 모델의 유형은 이미 정해져 있습니다. 세상에 아무리 새로운 서비스가 나와도 돈을 버는 구조는 결국 기존 패턴을 선택하거나 조합하거나입니다.
이 주장이 왜 중요한가. 뒤집어 보면 이런 뜻이기 때문이다.
돈 버는 방식을 새로 발명할 필요가 없다. 아이디어가 아무리 새로워도, 돈이 들어오는 통로는 이미 있는 것 중에서 고르면 된다. 고르는 일과 발명하는 일은 난이도가 완전히 다르다.
그리고 하나 더. "조합하거나"라는 말이 붙어 있다. 하나만 골라야 하는 게 아니라 여러 개를 겹쳐 쓸 수 있다는 뜻이다. 10장에서 이 말이 회수된다. 기억해 두자.
어떤 방식인가 매달 혹은 매년 일정 금액을 내고 서비스를 계속 쓴다. 고객이 해지하지 않는 한 수익이 반복되니, 한 번 자리를 잡으면 다음 달 매출을 미리 알 수 있다. 그래서 사업이 안정된다.
되려면 매달 새 콘텐츠나 업데이트가 있거나, 사용자가 계속 들를 이유가 있어야 한다. "지난달이랑 똑같은데 왜 또 돈을 내지?"라는 생각이 드는 순간 끝난다. 그리고 첫 달 무료나 첫 결제 할인 같은 장치가 거의 필수다 — 구독은 시작이 어렵지, 한 번 하면 관성이 생긴다.
안 되는 때 짧게 몰아 쓰고 나면 더 필요 없어지는 서비스. 이사 도우미에 구독을 붙이면 이사가 끝나는 순간 다들 해지한다. 경쟁 서비스가 비슷한 걸 무료로 풀고 있어도 어렵다.
봐야 할 숫자 월간 이탈률 — 한 달에 구독을 끊는 사람의 비율. 영상은 이게 5%만 돼도 스무 명 중 한 명이 매달 떠나는 것이고 1년이면 절반 이상이 빠진다고 말한다. (이 계산은 부록 B에서 따져 봤다)
어떤 방식인가 일단 공짜로 쓰게 해 주고, 더 쓰고 싶은 사람한테만 돈을 받는다. "써 보니 좋은데, 여기서 더 쓰려면 결제를 해야 하네?" 이 흐름을 설계하는 것이 전부다.
되려면 두 가지가 동시에 있어야 한다. 하나는 무료 버전만으로도 "이거 꽤 쓸 만한데?" 소리가 나와야 한다 — 사람이 안 모이면 유료 전환도 없다. 다른 하나는 무료와 유료 사이에 자연스러운 천장이 있어야 한다. 용량 제한, 기능 제한, 팀원 수 제한 같은 것들이다.
안 되는 때 천장이 너무 높아서 굳이 돈 낼 이유가 없는 경우. 반대로 전체 사용자 풀 자체가 작은 좁은 시장도 안 맞는다 — 전환율을 4~5%로 끌어올려도 의미 있는 매출이 안 나온다.
봐야 할 숫자 무료→유료 전환율. 영상은 업계 평균이 대략 3~5%이고 10%를 넘으면 아주 잘 되고 있는 것이라고 한다. 이 숫자가 안 나오면 무료와 유료의 경계선을 다시 그어야 한다.
둘의 차이가 보이나. 구독형은 처음부터 돈을 받고, 프리미엄형은 나중에 받는다. 그래서 구독형은 "계속 쓸 이유"를 만드는 게 일이고, 프리미엄형은 "여기서 막히네" 하는 지점을 만드는 게 일이다.
어떤 방식인가 사용자한테는 돈을 안 받는다. 대신 사람이 많이 모이면, 그 사람들에게 뭔가 팔고 싶은 광고주에게 돈을 받는다. 돈을 내는 사람과 서비스를 쓰는 사람이 다르다 — 이게 이 모델의 본질이다.
되려면 사용자가 대규모로 모여야 한다. 영상은 수만 명으로도 부족하다고 못 박는다. 광고 단가가 높은 일부 업종을 빼면 수십만, 수백만은 되어야 의미 있는 매출이 나온다. 자주 오고 오래 머물수록 좋다 — 광고는 결국 노출 횟수 × 단가 게임이라서다.
안 되는 때 타깃이 좁은 서비스. 그리고 광고가 사용 경험을 크게 해치는 경우 — 사용자가 짜증나서 떠나면 광고를 보여 줄 사람 자체가 사라진다.
봐야 할 숫자 둘이다. DAU(하루에 실제로 쓰는 사람 수)와 ARPU(사용자 한 명당 벌어들이는 평균 매출).
여기서 영상이 한 걸음 더 들어간다. 0장에서 말한 곱셈 이야기가 여기서 살아난다.
DAU 규모가 열 배 차이 나도 ARPU가 열 배면 매출은 같습니다. 반대로 DAU를 아무리 키워도 ARPU가 바닥이면 서버비도 안 나올 수 있어요.
그래서 ARPU가 무엇을 재는 숫자인지가 중요해진다. 모인 사람들이 광고주 눈에 얼마나 값어치 있는가를 숫자로 만든 것이다. 20대 직장인이 모인 곳과 아무나 섞인 곳은, 사람 수가 같아도 광고 단가가 다르다.
그래서 광고 모델은 "사람을 얼마나 많이 모을 것인가"가 아니라 "어떤 사람을 모을 것인가"까지가 전략이라는 것이다.
어떤 방식인가 내가 직접 팔거나 만들지 않는다. 파는 사람과 사는 사람을 연결해 주고, 거래가 성사될 때마다 일정 비율을 뗀다. 거래량이 늘면 수익도 같이 는다.
되려면 공급자와 수요자를 양쪽 다 모아야 한다. 한쪽만 있으면 거래가 안 일어난다. 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제인데, 대부분의 마켓플레이스가 초기에 부딪히는 가장 큰 벽이 이것이다. 그리고 "이 플랫폼이 없으면 이 거래를 하기 어렵다"는 느낌이 공급자에게 분명해야 한다. 이게 약하면 수수료에 대한 저항이 심하다.
안 되는 때 한 번 연결된 둘이 다음부터 나를 건너뛰고 직접 거래할 수 있는 경우. 과외 매칭 앱에서 선생님과 학부모가 연락처를 주고받는 순간 플랫폼은 필요 없어진다. 거래 자체가 드문 시장도 어렵다 — 의미 있는 규모가 되기까지 아주 오래 걸린다.
봐야 할 숫자 총 거래액과 수수료율. 둘을 곱한 것이 실제 매출이다.
영상은 둘 중 하나를 꼽으라면 총 거래액이라고 한다. 이유가 둘이다. 총 거래액은 그 서비스의 영향력과 거의 같은 말이고, 거래액이 커질수록 수수료율을 협상하기가 편해지기 때문이다.
어떤 방식인가 제일 단순하다. 내가 만든 물건이나 콘텐츠를 고객에게 직접 판다. 온라인 강의를 만들어 파는 것, 소프트웨어를 한 카피씩 파는 것, 자체 제품을 파는 것.
되려면 고객에게 건넬 명확한 결과물이 있어야 하고, 만들고 전달하는 과정을 직접 감당할 수 있어야 한다.
안 되는 때 한 번 사면 다시 살 이유가 없는 제품. 매출을 유지하려면 끊임없이 새 고객을 데려와야 하는데 이게 생각보다 비용이 많이 든다. 비슷한 제품이 넘쳐나면 가격 경쟁에 빠져 마진이 점점 얇아진다.
봐야 할 숫자 객단가(한 번 살 때 쓰는 평균 금액)와 재구매율. 둘 다 낮으면 신규 고객 확보 비용을 감당할 수 없다.
어떤 방식인가 쓴 만큼 낸다. 고객은 안 쓰는데 돈이 나가는 억울함이 없고, 서비스는 아주 작게 쓰는 사람부터 아주 많이 쓰는 사람까지 전부 받을 수 있다.
되려면 사용량을 정확히 재고 과금하는 시스템이 필요하다. 기술이 좀 든다. 그리고 사용자마다 쓰는 양의 차이가 커야 의미가 있다 — 다 비슷하게 쓴다면 그냥 정액제가 훨씬 간편하다.
안 되는 때 고객이 "이번 달에 얼마 나올지 모르겠다"는 불안을 느끼는 경우. 많이 쓰는 고객이 "차라리 정액제 없어요?"라고 묻기 시작하면 종량제만으로는 부족하다. 그리고 매출 예측이 어렵다. 사용자가 갑자기 덜 쓰면 이번 달 매출이 뚝 떨어진다.
봐야 할 숫자 사용자당 평균 사용량과 사용 빈도. 얼마나 자주, 얼마나 많이 쓰는가.
2장의 구독형과 여기 종량제를 나란히 놓아 보면 맞바꿈이 보인다. 구독형은 매출이 예측되는 대신 안 쓰는 고객이 억울해하고, 종량제는 고객이 편한 대신 내 매출이 흔들린다. 어느 쪽을 감당할 수 있는지가 선택의 기준이다.
어떤 방식인가 내가 가진 기술·콘텐츠·특허 같은 지적 재산의 사용 권한을 판다. 한 번 잘 만들어 두면 여러 곳에 동시에 팔 수 있다는 것이 큰 이점이다.
되려면 남들이 쉽게 따라 만들 수 없는 나만의 것이어야 한다. 대체재가 널려 있으면 값을 받기 어렵다. 그리고 그걸 필요로 하는 분명한 수요처가 있어야 한다.
안 되는 때 내 기술을 안 쓰고도 비슷한 결과를 낼 우회로가 있는 경우, 값이 급격히 떨어진다. 그리고 사간 쪽이 기술을 배워서 자체 개발로 갈아타는 일이 흔하다.
봐야 할 숫자 라이선스 갱신률 — 계약이 끝난 뒤 다시 계약하는 비율.
어떤 방식인가 본체는 싸게, 심지어 손해를 보면서까지 팔고, 거기 들어가는 소모품이나 부가 서비스로 번다. 이름의 유래는 질레트다 — 면도기 손잡이는 거의 나눠 주다시피 하고 면도날 교체로 수익을 냈다.
되려면 본체에 반드시 붙어야 하는 소모품이 있어야 하고, 그게 반복적으로 소비돼야 하고, 내가 독점적으로 공급할 수 있어야 한다. 아무 데서나 호환품을 살 수 있으면 수익 구조가 무너진다.
안 되는 때 호환 소모품이나 대체재가 등장하면 핵심 수입원이 위협받는다. 프린터 시장에서 비정품 잉크가 판을 쳤을 때 정품 사업자들이 크게 경계했던 것이 그 예다. 그리고 본체가 충분히 안 퍼지면 소모품 매출도 없다 — 본체를 퍼뜨리는 일이 먼저고 훨씬 중요하다.
봐야 할 숫자 소모품 재구매 주기와 마진율.
어떤 방식인가 내 서비스에 모인 사람들을 다른 서비스로 보내 주고 그 대가로 수수료를 받는다. 직접 팔지 않고 소개만 하고 중간에서 받는 것이다.
되려면 특정 분야에 사람이 모여 있거나, 신뢰를 바탕으로 한 영향력이 있어야 한다. 보내 줄 사람이 없으면 성립하지 않는다. 그리고 보낸 사람이 실제로 사야 한다 — 클릭만 하고 아무도 안 사면 수수료가 안 나온다.
안 되는 때 여기가 이 모델의 무서운 대목이다. 파트너사의 수수료 정책에 거의 전적으로 매여 있다. 갑자기 수수료율이 절반으로 줄어도 손쓸 방법이 없다. 게다가 고객과의 관계가 내 것이 아니라 파트너사의 것이 된다 — 길게 보면 내 서비스의 가치가 쌓이지 않는다.
봐야 할 숫자 전환당 수익 — 내가 보낸 사람이 실제로 샀을 때 나에게 돌아오는 금액.
어떤 방식인가 결과가 나왔을 때만 받는다. 성과가 없으면 비용도 없다. 고객은 위험이 거의 0이니 진입장벽이 아주 낮고, 그래서 고객을 데려오기가 쉽다.
되려면 성과가 무엇인지 양쪽이 명확하게 합의할 수 있어야 한다. "매출이 올랐다"는 모호하고 "채용이 확정됐다"는 분명하다. 그리고 그 성과가 정말 내 덕분인지 입증할 수 있어야 한다.
안 되는 때 성공률이 낮은 영역이면 일은 많이 하고 돈은 거의 못 받는 상황이 온다. 성과 정의가 애매하면 고객과의 분쟁이 끊이지 않는다. 시작 전에 계약서에서 성과를 칼같이 정의하는 것이 관건이다.
봐야 할 숫자 성과 발생률과 건당 수익. 자주 나오고 건당 금액이 충분해야 지속된다.
어떤 방식인가 서비스를 운영하면서 저절로 쌓이는 데이터를 가공해 필요한 곳에 판다. 원래 서비스의 부산물이 다른 누군가에게는 돈 주고 살 만큼 값어치 있을 때 성립한다. 그래서 영상은 이걸 주된 수익 모델보다는 곁들이는 모델로 본다.
되려면 다른 데서 쉽게 구할 수 없는 고유한 데이터가 운영 과정에서 자연스럽게 쌓여야 한다. 누구나 긁어모을 수 있는 데이터는 돈이 안 된다. 그리고 그 데이터를 필요로 하는 곳(기업·기관·연구자)이 확실히 있어야 한다.
안 되는 때 개인정보 관련 법률을 먼저 면밀히 봐야 한다. 어떤 데이터를 어떻게 팔 수 있는지 법적 검토가 앞서야 한다. 그리고 데이터가 최신으로 갱신되지 않으면 값어치가 급격히 떨어진다.
봐야 할 숫자 데이터 고유성과 갱신 주기. 고유성은 숫자로 딱 떨어지지 않지만 "우리만 가진 것인가, 최신인가"를 계속 자문해야 한다고 한다.
어떤 방식인가 낼 의무가 없는데 자발적으로 낸다. "이 서비스가 좋으니까, 계속 유지됐으면 하니까" 하는 마음에서 지갑을 연다.
되려면 강한 팬층이나 커뮤니티가 있거나, 서비스의 공익적 가치에 사람들이 공감해야 한다. "이건 돈 내서라도 유지해야 돼"라는 감정이 생겨야 한다. 그리고 후원하는 경험이 쉬워야 한다 — 버튼 하나 누르면 끝날 정도로.
안 되는 때 매출 예측이 상당히 어렵다. 이번 달 후원이 많아도 다음 달에 뚝 떨어질 수 있다. 안정적 성장이 필요한 사업에서 이걸 유일한 수익원으로 삼는 건 위험하다. 그리고 후원자에게 보상을 약속하기 시작하면 사실상 판매나 구독에 가까워져서, 후원의 본질인 자발성이 훼손되기 쉽다.
봐야 할 숫자 후원자당 평균 후원 금액과 후원 지속률. 소수의 큰 후원자에게 기대면 위험하고, 작은 금액이라도 많은 사람이 꾸준히 하는 구조가 더 안정적이다.
어떤 방식인가 서비스 안에서 개별 아이템이나 콘텐츠를 하나씩 산다. 프리미엄형과 헷갈리기 쉬운데 이렇게 다르다 — 프리미엄형은 등급 자체를 올리는 것이고, 인앱 구매는 이 아이템, 이 콘텐츠를 하나씩 사는 것이다.
되려면 사용자마다 갖고 싶은 게 다르고, 그걸 작은 단위로 쪼개 팔 수 있어야 한다. 그리고 안 사도 서비스는 쓸 수 있되, 사면 경험이 확실히 좋아져야 한다.
안 되는 때 돈을 내야만 제대로 쓸 수 있는 구조가 되면 "이거 돈 뜯는 거 아니야?"라며 떠난다. 특히 게임에서 과금 안 하면 절대 못 이기는 구조는 심하게 역풍을 맞는다. 팔 아이템 종류가 한정적이면 매출이 금방 한계에 부딪힌다.
봐야 할 숫자 과금 사용자 비율과 과금자당 평균 결제액. 영상은 보통 과금하는 사람이 전체의 5~10%인데 이 소수가 전체 매출을 만들기 때문에 그들이 얼마를 쓰는지가 핵심이라고 한다.
어떤 방식인가 내가 만든 제품이나 기술을 다른 회사가 자기 브랜드를 붙여 판다. 최종 소비자는 내 존재를 모른다. 파트너 회사의 제품이라고 안다. 영상의 표현으로는 "무대 뒤에서 실력으로 먹고사는 방식"이다.
되려면 만드는 건 잘하지만 직접 고객을 모으거나 브랜드를 키우기 어려운 경우, 혹은 그럴 필요가 없는 경우에 맞는다. 대량 공급 능력이나 기술 안정성이 중요하다 — 파트너가 믿고 맡길 수 있어야 한다.
안 되는 때 내 브랜드가 시장에 전혀 안 알려진다. 그래서 파트너사가 사라지면 매출이 통째로 사라지고, 최종 고객은 나를 모르니 붙잡을 수도 없다. 파트너사의 힘이 셀수록 단가가 깎인다.
봐야 할 숫자 파트너 수와 파트너 유지율. 소수 파트너에 매출이 쏠린 구조는 좋지 않다.
어떤 방식인가 소유권을 넘기지 않고 일정 기간 쓰게 해 준다. 고객은 비싼 걸 한꺼번에 안 사도 되고, 나는 같은 자산으로 여러 고객에게 반복 수익을 만든다.
되려면 고객이 사기엔 부담스럽지만 쓰기는 해야 하는 물건이어야 한다. 살 만한 가격인데 굳이 빌릴 이유도 없으면 안 먹힌다. 그리고 자산의 수명이 길어 여러 사람이 돌려 쓸 수 있어야 한다.
안 되는 때 자산 관리비가 생각보다 크다. 유지보수비와 감가상각이 그것이다. 빌려줬다 돌려받았는데 고장나 있거나 닳아 있으면 그 비용을 내가 감당해야 한다. 그리고 처음에 자산을 사들이는 데 큰 자본이 든다 — 쏘카가 차를 수천 대 사야 서비스가 돌아가는 것처럼. 자본 조달 계획이 함께 있어야 한다.
봐야 할 숫자 가동률 — 내가 가진 자산이 실제로 쓰이고 있는 비율. 차를 100대 갖고 있는데 하루에 열 대만 나가면 가동률 10%다. 나머지 90대는 돈을 못 벌면서 유지비만 먹는다. 이 숫자가 낮으면 렌탈 사업은 적자를 피할 수 없다.
열다섯 개를 다 훑고 나서 영상이 마지막에 덧붙이는 말이 있다. 그리고 이게 이 영상에서 가장 실용적인 대목이다.
수익 모델은 정답이 딱 정해져 있는 게 아니라 가설로 세우시는 게 좋습니다. 처음에 골랐던 모델이 실제로 돌려 보니 안 맞을 수도 있고, 그러면 바꾸면 됩니다.
근거로 배달의민족을 든다. 처음에는 광고 모델(3번)이었는데 지금은 거래 수수료(4번) 중심으로 바뀌었다는 것이다.
이 사례에는 뒷이야기가 있다. 광고에서 수수료로 넘어가는 그 전환이 2020년 4월에 크게 한 번 부딪쳤다. 매출의 5.8%를 받는 요금제를 내놨다가 자영업자들의 반발로 열흘 만에 전면 백지화했다. 그 사건은 이 폴더의 다른 정리에 자세히 나온다 → 손익분기점 편 부록 B.
모델을 바꾸는 일이 말처럼 매끄럽지 않다는 것을 그 사건이 보여 준다. 받는 방식이 바뀌면 그 돈을 내던 사람의 손익분기점이 통째로 움직이기 때문이다.
영상의 결론이다. 완벽한 모델을 고르는 데 시간을 많이 쓰기보다, 일단 하나를 골라 빠르게 검증하는 것이 중요하다고 한다.
왜 이 말이 성립하는가. 0장에서 본 네 번째 칸 때문이다. 모델마다 봐야 할 숫자가 이미 정해져 있으니, 하나를 골라 굴려 보고 그 숫자를 재면 맞는지 아닌지가 금방 드러난다. 구독형을 골랐으면 이탈률을 보면 되고, 프리미엄형을 골랐으면 전환율을 보면 된다.
마지막 한 줄에서 1장이 회수된다. 서비스가 커질수록 하나의 수익 모델보다 여러 모델이 함께 돌아가야 한다는 것이다.
1장에서 "선택하거나 조합하거나"라고 했던 그 "조합하거나"가 여기다. 처음에는 하나로 시작하지만, 커지면 겹쳐 쌓는 것이 자연스러운 경로라는 뜻이다.
이 영상 전체를 떠받치는 문장은 하나다.
돈이 들어오는 통로는 이미 다 나와 있다. 새로 발명할 것은 그 통로가 아니라, 내 것에 어느 통로가 맞는지를 가려내는 일이다.
그리고 가려내는 자가 0장의 네 칸이다. 되려면 무엇이 있어야 하고, 언제 안 되고, 무엇을 보면 되는가.
틀은 그대로 쓸 수 있다. 열다섯 개의 분류와, 모델마다 붙은 조건·함정·지표는 업종을 안 탄다. 특히 "언제 안 되나"와 "봐야 할 숫자"는 그대로 체크리스트가 된다.
숫자 몇 개는 업계 통념이지 조사 결과가 아니다. 프리미엄 전환율 3~5%, 인앱 과금자 비율 5~10% 같은 값은 출처가 제시되지 않는다. 그리고 구독 이탈률 계산 한 군데는 실제로 어긋난다 (부록 B).
빠진 것도 있다. 이 영상은 어떻게 받을 것인가만 다룬다. 얼마를 받을 것인가(가격 책정)와 그래서 얼마를 팔아야 본전인가(손익분기점)는 다루지 않는다. 뒤엣것은 이 폴더의 손익분기점 편에 있다.
이 정리는 "이해가 깊어졌다"로 끝내면 아무 소용이 없다. 돈으로 이어지는 지점이 셋이다.
하나, 지금 만들고 있는 것에 통로를 붙여 본다. 아직 아무것도 안 팔고 있어도 된다. 열다섯 개 중 후보 두세 개를 고르고, 각각에 대해 "되려면 뭐가 있어야 하나"를 읽어 보면 대부분 그 자리에서 하나씩 탈락한다. 탈락시키는 게 이 틀의 주된 쓸모다.
둘, 고른 모델의 숫자 하나를 지금 재 본다. 모델마다 봐야 할 숫자가 정해져 있으니, 잴 것이 애매하지 않다. 그 숫자가 업계 언저리에도 못 가면 모델이 안 맞는 것이고, 바꾸면 된다.
셋, 남의 서비스를 볼 때 통로부터 찾는다. 잘 되는 서비스를 볼 때 "뭘 파나"가 아니라 "누구한테서 언제 받나"를 먼저 보게 된다. 그러면 왜 어떤 서비스는 사용자가 많은데 돈을 못 벌고 어떤 서비스는 조용한데 잘 버는지가 설명된다.
실제로 해 볼 순서는 실행계획에 적어 두었다.
본문에서 이미 하나씩 본 것을 한자리에 모았다. 고를 때가 아니라 걸러 낼 때 쓰는 표다. "안 되는 때"에 내 상황이 걸리면 그 모델은 거기서 탈락이다.
| # | 모델 | 언제 안 되나 | 봐야 할 숫자 |
|---|---|---|---|
| 1 | 구독형 | 짧게 쓰고 끝나는 서비스 · 경쟁사가 무료로 품 | 월간 이탈률 |
| 2 | 프리미엄형 | 무료로 충분함 · 전체 시장이 작음 | 무료→유료 전환율 |
| 3 | 광고형 | 타깃이 좁음 · 광고가 경험을 해침 | DAU · ARPU |
| 4 | 거래 수수료형 | 양쪽이 직거래로 샘 · 거래가 드묾 | 총 거래액 · 수수료율 |
| 5 | 직접판매형 | 재구매가 없음 · 비슷한 제품이 넘침 | 객단가 · 재구매율 |
| 6 | 종량제 | 사용량 편차가 작음 · 고객이 예측 불안을 느낌 | 사용자당 사용량 · 사용 빈도 |
| 7 | 라이선스형 | 우회로가 있음 · 사간 쪽이 자체 개발로 감 | 라이선스 갱신률 |
| 8 | 면도기-면도날형 | 호환 소모품이 나옴 · 본체가 안 퍼짐 | 소모품 재구매 주기 · 마진율 |
| 9 | 제휴·어필리에이트형 | 파트너가 수수료율을 바꿈 · 고객이 내 것이 안 됨 | 전환당 수익 |
| 10 | 성과보수형 | 성공률이 낮음 · 성과 정의가 애매함 | 성과 발생률 · 건당 수익 |
| 11 | 데이터 판매형 | 개인정보 법에 걸림 · 데이터가 낡음 | 데이터 고유성 · 갱신 주기 |
| 12 | 기부·후원형 | 매출 예측 불가 · 보상을 약속하면 성격이 변함 | 후원자당 금액 · 후원 지속률 |
| 13 | 인앱 구매형 | 안 사면 못 씀 · 팔 아이템이 한정적 | 과금 비율 · 과금자당 결제액 |
| 14 | 화이트 라벨 | 파트너가 사라지면 매출도 사라짐 · 단가가 깎임 | 파트너 수 · 파트너 유지율 |
| 15 | 렌탈·대여형 | 초기 자본이 큼 · 유지보수와 감가상각이 큼 | 가동률 |
| 낱말 | 뜻 | 몇 장 |
|---|---|---|
| 수익 모델 | 만든 가치를 어떤 방식으로 돈으로 바꾸는가 | 0장 |
| DAU | 하루에 실제로 서비스를 쓰는 사람 수 | 3장 |
| ARPU | 사용자 한 명당 벌어들이는 평균 매출 | 3장 |
| 총 거래액 | 플랫폼 안에서 일어난 모든 거래 금액의 합 | 3장 |
| 객단가 | 고객 한 명이 한 번 살 때 쓰는 평균 금액 | 4장 |
| 월간 이탈률 | 한 달 동안 구독을 끊는 사람의 비율 | 2장 |
| 가동률 | 보유한 자산 중 실제로 쓰이고 있는 비율 | 9장 |
| 화이트 라벨 · OEM | 내가 만들고 남의 브랜드로 파는 방식 | 8장 |
이 영상에 나오는 숫자는 많지 않다. 그런데 나오는 것은 전부 출처가 없다. "업계 평균"이라고만 하고 어느 조사인지는 밝히지 않는다.
| 숫자 | 누가 주장한 값인가 | 확인 상태 |
|---|---|---|
| 구독 월간 이탈률 5% → "1년이면 절반 이상이 빠진다" | 발표자 | 계산이 어긋난다. 아래에 따로 적는다 |
| 프리미엄 무료→유료 전환율: 업계 평균 3~5%, 10% 넘으면 아주 잘됨 | 발표자. 출처 없음 | 검증하지 않았다. 널리 인용되는 통념이지만 서비스 종류에 따라 편차가 아주 크다 |
| 인앱 과금 사용자 비율 5~10% | 발표자. 출처 없음 | 검증하지 않았다 |
| 광고형은 "수만 명으로도 부족, 수십만~수백만은 되어야" | 발표자의 판단 | 검증하지 않았다. 광고 단가가 업종마다 달라 하나의 기준선을 긋기 어렵다 |
| 배달의민족이 광고 모델 → 거래 수수료 중심으로 바뀌었다 | 발표자 | 큰 방향은 널리 알려진 사실이다. 다만 그 전환이 순탄하지 않았다는 점은 영상에 없다 — 10장의 상자에 적어 두었다 |
월 이탈률 5%가 그대로 이어진다고 하면, 1년 뒤 남아 있는 비율은 이렇게 나온다.
0.95를 열두 번 곱한다 0.95 ¹² ≒ 0.54 → 1년 뒤 54%가 남는다. 즉 46%가 빠진다.
영상은 "1년이면 절반 이상이 빠져요"라고 말하는데, 실제로는 절반보다 조금 적다. 크게 틀린 것은 아니고 말하려는 요지(생각보다 훨씬 크다)는 그대로 맞다. 다만 이 문장을 그대로 옮겨 쓰면 안 된다.
덧붙이면 이 계산은 새로 들어오는 사람이 없다고 가정한 것이다. 실제로는 신규 가입이 함께 일어나므로 전체 구독자 수는 이대로 줄지 않는다. 영상도 그 전제를 말하지 않는다.
이번에는 고칠 것이 거의 없었다. 이 폴더의 다른 정리들과 크게 다른 점이다.
| 자막에 찍힌 것 | 실제 | 확인 방법 |
|---|---|---|
| 레이저 & 블레이드 | Razor & Blade (면도기와 면도날) | 문맥. 질레트 사례로 설명된다 |
| 써드파티 | third party (제3자·비정품) | 문맥. 호환 소모품 이야기 |
| 어필리에이트 | affiliate (제휴) | 문맥 |
| 워킹하는 것처럼 | working — 굴러가는 것처럼 | 문맥. 쏘카 예시 |
사람 이름이 나오지 않고, 회사 이름은 질레트·배달의민족·쏘카 셋뿐이며 셋 다 또렷하게 찍혀 있었다. 그래서 이 정리는 다른 편들보다 자막 오류로 인한 불확실성이 훨씬 낮다.